Iako naslov jasno sugerira potencijalni karijerni status za novog zaposlenika, do prve prave prigode za stjecanje statusa menadžera trebat će još puno:
Možda ste se i prepoznali, možda je tipični start vas kao budućeg menadžera isto započeo slučajnošću, ali imajte na umu da je tu i takvu prigodu trebalo prepoznati i donijeti odluku, što je već osobina menadžera.
Prvih je nekoliko godina u statusu zaposlenika dobro stjecati iskustvo u bilo kojem poduzeću gdje ste se uspjeli zaposliti, a u području vaših želja, afiniteta i odabira jer te početne godine u pravilu nam pomažu u samo spoznavanju i što je još važnije stjecanju toliko važnog iskustva, znanja i vještina.
Dakle, svakako je poželjno:
Moj dobar poslovni suradnik, s kojim je poslovna suradnja iznimno teško krenula, ali smo uz međusobno kontinuirano dokazivanje vrijednosti i puno uvažavanja postali dobri suradnici, ima lijepu izreku koju dodajem na kraj ovog niza...
Iskustvo mi govori, a i prema saznanjima o prijateljima i kolegama koji su nakon fakulteta krenuli sličnim ili identičnim putem kao zaposlenici, velika većina se razvijala u smjeru menadžerskog upravljanja, a relativno mali broj je izlazio iz poslovnog okruženja i odlučio startati svoj vlastiti posao u obliku poduzeća, obrta ili projekta. Govorim o različitim industrijama i različitim tipovima poduzeća i različitim hijerarhijsko organizacijskim razinama.
Pustimo sada našeg mladog zaposlenika neka se razvije do prve prilike za menadžersku poziciju, a mi pogledajmo na privatno poduzetništvo, danas tako uobičajenu i zapravo jako dobrodošlu poslovnu aktivnost u svim ekonomsko razvojnim perspektivama pojedinaca, društava i poslovnih okruženja.
Možda na prvi pogled nema puno razlika, međutim usudio bih se reći da je razlog zbog kojeg se donosi odluka postati poduzetnik (pri tome ne mislim na naslijediti ili preuzeti nečiji posao) „od nule“, ipak nešto drugačiji od postati zaposlenik „od nule“.
Družeći se s jako puno poduzetnika čini mi se da priča počinje uglavnom s vizijom uz koju dolazi prirodno i naš ultimativni cilj, ništa čudno zar ne. Sreo sam jako malo poduzetnika koji nisu imali viziju, a krenuli su u poduzetnički poduhvat i uglavnom su to bili oni koji su se našli u situaciji da moraju nešto samostalno pokrenuti jer su ostale opcije iscrpljene, ili oni koji znaju nešto raditi i napraviti, ali ne žele to više raditi za druge. Bilo je i nekih drugih sporadičnih primjera, ali vjerojatno niti statistički ne bi utjecali na ove gornje.
Dakle imamo viziju, imamo (ili mislimo da imamo) potrebno znanje za stvoriti ili napraviti neki proizvod i/ili imamo potrebno znanje i vještine da bismo dali neku uslugu, ili oboje i s tim krećemo.
Sastojci za dobar poduzetnički pothvat:
Nije teško za uočiti, ako pojednostavimo pogled, da su u ovom trenutku naš mladi zaposlenik i poduzetnik prilično na istoj razini prilika i izazova koji su pred njima.
Ono što slijedi već u slijedećem koraku je vrlo rano i rekao bih ključno udaljavanje poduzetnika od zaposlenika. Naš zaposlenik u ovom trenutku vodi o brigu o isporučivanju očekivanih vrijednosti kod svog poslodavca, radi na kontinuiranom samo-unapređenju i vreba prvu priliku napredovati u sustavu, do prve pozicije menadžera.
Vratimo se našem poduzetniku, koji je srušio sva poimanja brzog napredovanja u poslovnom okruženju i prije nego što je išta napravio postao je menadžer i to u punom funkcionalnom smislu tog naziva a da toga nije niti svjestan.
Što to zapravo znači?
Svaki poduzetnik koji kreće „od nule“ može u pravilu odabrati put:
Koji god put odabrao mora istovremeno ili s malim pomakom postati i menadžer svog poslovanja bio spreman na to ili ne.
E sad, mogli bismo ovdje zastati i kao komentar pretpostavci iz naslova reći, pa evo imamo poduzetnika i menadžera u jednom i to je isto, no, jeli to baš tako?
Nalazimo se u procesu intenzivne digitalne transformacije, a želimo li se istaknuti i postati tehnološki lider, vrijeme je da Hrvatska preuzme odvažniji smjer. Jednako kao što u sportu postižemo vrhunske rezultate u najjačoj svjetskoj konkurenciji, moramo postati ambiciozniji kako bismo ne samo sustigli, već i nadmašili tehnološki najnaprednijih društava. U tom smislu je krajnji trenutak za odvažne poteze.
Zajedno s timom iz Strand Consulta, napisao sam izvješće The Nature of Telecom Capex until the End of the Decade, koje sveobuhvatno analizira trendove kapitalnih izdataka (Capex) u zapadnoeuropskoj telekomunikacijskoj industriji, ispitujući sile koje pokreću ulaganja, nove izazove i projekcije za naredne godine.
Uloga upravnih odbora u kibernetičkoj sigurnosti nikada nije bila kritičnija. S napredovanjem kibernetičkih prijetnji i uvođenjem strožih regulatornih zahtjeva poput NIS2 direktive i Cyber Resilience Act-a (CRA), odbori moraju zauzeti aktivniji i strateškiji pristup.
