Razvoj softvera je za mnoge timove samo uslužno kodiranje prema narudžbi klijenta gdje se krajnje isporuke ne tretiraju kao vlastiti produkti. Ako je takav resursno-uslužni biznis svjesno i strateški odabran način rada onda je to uredu. Međutim, mnogi tako funkcioniraju jer nisu osviješteni koje mogućnosti može donijeti isto područje rada, ali produktno oblikovano. Mnogi pak jesu svjesni tih mogućnosti, ali nemaju vremena ili nemaju znanja baviti se strukturiranjem portfelja.
Razlika između uslužnog i produktnog modela je velika, gotovo neusporedivo. U uslužnom modelu razvijamo produkt za klijenta, a u ovom drugom je tvoj produkt polazišna točka. Isporuke uslužnog modela su poprilično vezane i ovisne o skilovima timova osobito pojedinaca - znate ono kada vas napusti djelatnik, a s njim ode i know how 😊. Kod produkata toga nema.
Upravljanje životnim ciklusom produkta je kompleksna disciplina i poslovi ideacije, razvoja i plasiranja na tržište zahtjevanju određena znanja i vještine. Prijelaz s usluga na poslovanje s produktima je posebno izazovan jer traži promjenu kompetencija timova koji moraju premostiti način razmišljanja iz „m/d opsega“ u produkt koji ima konkretne ciljeve, metrike i strategiju.
Produktno oblikovane usluge imaju određene koristi za kupce i biznis, a u nastavku izdvajam:
Diferencija je No1 tržišnog natjecanja i uvijek bitna bez obzira što razvijamo i je li tržište dovoljno komforno za sve igrače. Naravno, direncijaciju je uvijek lakše postaviti kroz produkt, korisnici ju bolje percipiraju iskustvom, može se mjeriti, lakše se komunicira kroz promo i prodaju. Tržišna difrencijacija je otežana ili nemoguća kada poslovanje bazirate na implementacijskom radu, a osobito kad se radi o samo custom made narudžbama. Znamo da što je custom made udio posla veći to je veća vjerojatnost da te elemente nećete moći koristiti kod nekog drugog klijenta i svaki posao se radi gotovo od nule. Ako ste to dobro naplatili, super, međutim često klijent pojede više resursa nego što ste planirali, pojede maržu. Tu se zaboravi ukalkulirati i opportunity cost, ono kada seniora dodijelimo važnom klijentu i onda on provede još mjesece rada na nenaplativim korekcijama umjesto da stvara neku novu vrijednost za biznis. Dakle, oblikovanje usluge u produktne ponude donosi i cost cut i new revenue jer doprinosi u optimizaciji korištenja resursa i usmjerava ih na pametni razvoj.
Mnoge tvrtke u inovacijama vide priliku za osvajanje tržišta i diferencijaciju te ulažu u vlastite istraživačke aktivnosti ili surađuju s tehnološkim start up-ovima. Iz produktne perspektive ulaganje u inovacije je neusporedivo učinkovitije jer je produktni portfelj baza za kontrolirano inoviranje (kontrolirano alociranje resursa i planiranje budžeta) i sastavni dio razvojnog roadmap-a. Inovacije mogu ići u više smjerova, od inoviranja inkrementalnog razvoja postojećih rješenja, inovativnog modeliranja procesa postojećih proizvoda pa do stvaranja novih rješenja koja će mjenjati vaš biznis pa i tržište.
Kada pričamo o već uspostavljenom portfelju produkata, svaka nova verzija nekog produkta uvijek mora biti povezana uz postizanje konkretnih KPI-eva i produkta i biznisa. Za razliku od uslužnog pristupa produktni portfelj se mora strateški planirati i razvojno povezivati uz ciljeve biznisa.
Bez obzira radi li se o startup-ovima ili velikim ICT tvrtkama, cilj svakog razvojnog biznisa je stvarati vrijednosti koje je netko spreman koristiti i platiti. Ako su naši kupci zadovoljni znači da smo u tome uspješni, radimo dobar posao i biznis nam je prosperitetan. Je li fakturiranje m/d usluge potvrda zadovoljstva klijenta? Pa i nije... indikator razine (ne)zadovoljstva će prije biti količina zaprimljenih korektivnih taskova nakon primopredaje.
Znamo da zadovoljan korisnik puni blagajnu. Korisničko iskustvo i putovanje su odavno must have produktnog menadžmenta i jednako su važni u svim sektorima, b2b, b2c,... S produktno oblikovanim uslugama moći ćemo kvalitetno odrediti ciljanog korisnika, mjeriti i pratiti kako se ponaša i koristi našom uslugom, spoznati kako razmišlja i smisleno prilagođavati rješenja njegovim potrebama.
Svaki novi produkt ili nova verzija produkta mora biti bazirana na istraživanjima rada s klijentima i krajnjim korisnicima. Ono što je ključno za uspjeh produkta je da tim razumije za koga se produkt razvija, kako dizajnirati MVP ili novu verziju produkta koja stvarno donosi vrijednost korisniku. Kakva je struktura vašeg backlog-a? Ako u backlogu dominiraju korektivni taskovi koji dolaze od (nezadovoljnog) klijenta vaš produkt_v2 postaje „popravljena“ verzija produkta_v1, umjesto da razvijate verziju kojom će te osvajati nove klijente i nova tržišta.
Produktizacija razvoja ICT digitalnih proizvoda i platformi u fokusu je nove Strategije pametne specijalizacije
U aktualnom nacrtu nove Strategije pametne specijalizacije (S3) u fokusu razvoja digitalnih proizvoda i platformi stoji preporuka prebacivanja s poslovnih modela temeljenih na uslugama i savjetovanju na skalabilnije i tržišno orijentirane digitalne proizvode i alate. Autori S3 strategije analitički promatraju trendove rada ICT sektora i argumentiraju korisnost odmaka od uslužnog tipa biznisa: „Potreban je jači pomak od prilagođenih softverskih i programskih usluga prema produktizaciji znanja. Hrvatske IKT tvrtke razvijaju se u skladu s globalnim tehnološkim trendovima s rastućom potražnjom za naprednijim IT uslugama, ali „izvoz znanja“ je lakši ako je „upakiran“ u proizvod.“ Ministarstvo znanosti i obrazovanja - Savjetovanje o Prijedlogu nacrta Strategije pametne specijalizacije do 2029. (S3) (gov.hr). Strategija definira prioritetna područja za poticanje ulaganja u istraživanje, razvoj i inovacije korištenjem novog vala sredstava EU fondova. Dakle, nove financijske prilike su pred vratima. Jeste li spremni?
Svaki produktni portfelj je jedinstven i ne može se kopirati
Produktni portfelj se ne može kopirati već mora izrasti prirodno iz vašeg biznisa. Vaši produkti nisu samo funkcionalnosti već projekcija i svega onog što čini vaš biznis: imidž, profil vaših kupaca, profil zaposlenika, način rada, vizuali, itd.
Za one koji su u dilemi kako produktizirati svoje usluge, za početak je dovoljno kreirati katalog od samo nekoliko produkata i kvalitetno se s time pozabaviti - od strateškog roadmap-a, profiliranja korisnika i niše, postavljanja mjerljivih ciljeva, cjenovne strategije i troškovne strukture. Produktni katalog + mini metodologija razvoja novih produkata pomažu timovima sagledati cijelu sliku porfolia, bolje će razumjeti koja je njihova uloga u tom procesu i kvalitetnije producirati. Upravljanje produktima zahtjeva dedicirane resurse koji će u cijelosti posvetiti tim poslovima, a korak dalje je formiranje R&D tima koji će se fokusirati na istraživanja i stvaranje vrijednosti za dugoročni razvoj biznisa. Ne zaboravite, upravljanje životnim ciklusom proizvoda zahtjeva specifična znanja i vještine i važno je ulagati u edukaciju timova te razvijati produktnu kulturu. U startu uspješno uspostavljen produktni portfelj razvijat će se na dalje u skladu s vašim kapcitetima i potrebama.
I najvažnije, s produktnim oblikovanjem usluga oblikujete i novu verziju sebe - svog biznisa. Sretno! www.prototip05.hr
Autor: Marina Dražić, Product management konzultant www.prototip05.hr
Nalazimo se u procesu intenzivne digitalne transformacije, a želimo li se istaknuti i postati tehnološki lider, vrijeme je da Hrvatska preuzme odvažniji smjer. Jednako kao što u sportu postižemo vrhunske rezultate u najjačoj svjetskoj konkurenciji, moramo postati ambiciozniji kako bismo ne samo sustigli, već i nadmašili tehnološki najnaprednijih društava. U tom smislu je krajnji trenutak za odvažne poteze.
Zajedno s timom iz Strand Consulta, napisao sam izvješće The Nature of Telecom Capex until the End of the Decade, koje sveobuhvatno analizira trendove kapitalnih izdataka (Capex) u zapadnoeuropskoj telekomunikacijskoj industriji, ispitujući sile koje pokreću ulaganja, nove izazove i projekcije za naredne godine.
Uloga upravnih odbora u kibernetičkoj sigurnosti nikada nije bila kritičnija. S napredovanjem kibernetičkih prijetnji i uvođenjem strožih regulatornih zahtjeva poput NIS2 direktive i Cyber Resilience Act-a (CRA), odbori moraju zauzeti aktivniji i strateškiji pristup.
